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711的成功经验应如何运用到中国的实体门店
来源:澳门皇冠现金 作者: 皇冠现金 发布时间:2019-04-16 07:06

  很多国内零售业者都在学习日本711的零售经验,但他们其实只学习了现场服务管理、陈列、空间设计等直观化的优势,其真正核心管理架构及精细化运营体系并没有人学会。

  从日本近半个世纪的零售演变来看,小型零售业逐渐成为了其零售行业的主力军。很多国内零售业者都在学习日本711的零售经验,但他们其实只学习了现场服务管理、陈列、空间设计等直观化的优势,其真正核心并没有人学会。零售企业的内核是管理架构及精细化运营体系。

  711便利店的成功在于为顾客创造价值,站在顾客立场思考,服务取胜未来。笔者认为,711的经营理念才是最值得业者学习的方面,而不是简单复制其门店陈列和商品结构。

  对连锁门店而言,由本部提供体系,借助店铺或加盟商的资源(资金、物业、人员、时间、精力等)实现本部与店铺(加盟商)共同增长,从而实现销售和利润的共赢是其存在的根本价值。观察711 我们发现,它95%以上为加盟店,总部85%以上收入来自特许加盟费,它始终在思考如何让所有加盟主都赚钱。所以,创造比自己经营时还要多的销售和利润是让连锁经营体系成功的关键。

  不是只有服务项目多元化和价格低廉才能真正吸引顾客,实体门店应该充分界定和分析自己的顾客层,了解和挖掘顾客价值,根据不同商圈洞察顾客需求,向特定消费者提供差异化的高品质服务。

  便利店的主要操作模式是“细分顾客、精准定位、增强感知、形成依赖”,其中精准这一特点就为便利店提供了发展空间。它在距离、时间、便捷等因素上,解决了上班族、小区居民等群体的消费需求。便利店没有顾客模式,所有努力只是增加顾客的来店理由。另外,便利店对于顾客的评价、店铺条件、设备、环境、规模、商品构成、管理水平等方面的整改,往往比其他实体店更快,其真正的对手是如何提高顾客的期待感。

  7-11在日本得以发展的原因,就是把以上理所当然的事情,在适当的时间,由所有人不容置疑地执行下去,坚持四十多年,成绩自然就出来了。

  打造独特的供应链运营体系,其核心就是高密度集中开店。所谓高密度集中开店,是指在某一地区集中开店,让店铺与店铺之间的商圈互相邻接,然后把店铺网络逐渐扩大。从经营上来说,这种开店策略可以提高物流、组织、广告及店铺指导等各方面的效率,使竞争对手难以进入同一区域。另一方面,这对顾客的心理影响也非常大,店铺越多吸引顾客的能力越强。如果某区域内的便利店很多,使用便利店的顾客也会增加。

  对顾客好:门店林立,可以为顾客提供所需要的商品和服务,提升他们的满意度。

  对加盟商好:确保商品适时、适量及适当配送,实现顾客“提高便利性”实现一日三次送货,减少库存压力,还能确保畅销商品不断货。

  对供应商好:门店密集,可以提高供应商的供货集中度及效率,缩短配送时间和距离,提高准点率。

  随着零售业的发展,商品趋于同质化的现象越来越明显,所以711 选择开发自有商品,以此来与竞争门店形成差异化。当然,其自有品牌不是单纯找个厂家贴牌生产,而是以顾客需求为基点,导入安心、安全、美味的商品。

  流通行业通常容易陷入低价竞争,在这种大背景下,711商品开发不采取价格诉求型的招揽模式,也不采用低价促销,完全靠重视价值的营销方式,借此不断赢得顾客的支持。当然,这并不是容易的事情。

  7-11和一风堂、日清食品共同开发的“一风堂日式拉面”是真正的原创自有商品,从品牌交涉、商品研发、市场营销、店铺推广、商社贸易,打破了方便面正在遭受着“死亡论”。

  信息为中心的商品管理,需要通过发达的信息系统,并借助卫星通信手段来实现。711对商品订货情况进行细分,并对加盟主进行指导,还能分时段进行商品管理,真正做到了单品管理。

  所谓单品管理是以单品为单位对其进行销售情况及在库的管理,是零售业的商品管理方法。正确把握单品的销售量,撤掉滞销商品,保证门店的备量与顾客的需求量相吻合是单品管理的关键。

  711鲜食加工专用工厂,其设备、原材料和配方都可以监控和追溯,不使用发酵剂、乳化剂、防腐剂、人工色素等,不依赖添加物,在美味的基础上追求放心品质。

  人时管理指根据来客数、时间段、节假日等不同标签,配置必要的员工。7-11店长每个月有一项重要工作就是排班,只有合理的排班才能保证足够的人员在岗工作。这也是确保完成销售任务以及提供优质服务的前提。合理恰当的排班,是店铺提高销售、优化利润的手段。

  7-11每个员工(包括兼职员工)都明确自己每个时间段的具体工作任务,具体工作岗位。其员工管理非常规范,并形成制度化、书面化的流程。这家便利店之所以强大,就是在于实习生、兼职等员工都融为一体,创造出顾客所共鸣的“场域”。7-11在人才培养中,没有去区分正式员工、实习生、兼职员工,所以员工进行分阶段的培训和晋升考核(兼职员工也可以参与晋升)。一旦被委以重任,员工就会自发工作。

  很多人认为服务水平与工作效率是相矛盾的两大因素。若想提高工作效率,服务水平就会降低,反之亦然。这是很多零售企业存在的问题,但711在平衡这两者的关系上有丰富的经验。门店按照时间节点把工作分配给每个员工,再让员工落实,这样服务水平就能有效地得到改善,不但提高了员工的工作效率,还合理控制了人工费用。

  711之所以要用如此详细的工作规范来约束员工,其根本思想在于,它不仅仅让员工从事单一的商品销售,而是要胜任店铺的任何岗位以及店铺管理工作。

  对连锁企业而言,单店收益和规模化发展都很重要,标准化、精细化则是其中的关键因素。标准化指的是人才管理的标准化、商品设计的标准化、店铺选址的标准化、经营数值的标准化等等。这些标准化管理,做得越细致,运营水平就越高,利润产出也就更高。

  标准化运营是企业最花时间、最需要下功夫的地方,没有捷径可走。人才的标准化需要定期培训,商品的标准化需要以消费者需求出发来开发商品,选址的标准化需要的是商圈的详细调查和分析,经营数值的标准化需要建立标准经费指数。

  人才不是企业的核心竞争力,人才管理体系和人才管理能力才是企业核心竞争力。一家创业型零售企业的管理层、员工来自于各个零售企业的各个板块,受着各自企业文化的熏陶,要达到一个统一的思想需要漫长的过程。人才管理体系一旦建立,它代表了零售企业的自身水平。培训部是企业决定其基层员工、中层员工素质的部门,也是今后企业的灵魂部门。某些企业的员工素质之所以低,是因为没有优秀的员工培训师。

  在商品同质化的今天,服务是赢得顾客的关键,不论微笑还是问候,哪怕是再细小的行为,只要是站在顾客立场思考,真心为顾客着想,都会引起情感共鸣。零售行业无小事,做好每一点,那么,我们温暖的便是人心,赢得的是长久的信赖。

  赵蓉:专业零售管理研究者,实战派零售管理人,曾就任成都伊藤洋华堂、 7-11便利店高级管理人员20年,擅长运营体系打造,人才梯队建设。

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